O Gestor como Coach

Muito se tem falado de Coaching...se bem que poucos sabem o que efectivamente é!

Em contexto organizacional (e em qualquer outro), o coaching consiste num processo assistido de descoberta do potencial existente em cada um de nós, por forma a maximizá-lo. É o coach que facilita essa descoberta e essa maximização.

Na nossa cultura, estamos muito habituados a que nos digam o que devemos ou não fazer. É curioso que há quem se admire que em consequência disso, as pessoas não tenham pro-actividade, espírito de iniciativa e não se desenvolvam, no sentido de se tornarem excelentes. Pois é, quando não somos co-responsáveis por aquilo que fazemos, não tomamos consciência de nós e das situações que nos rodeiam e obviamente que não temos a sensatez de actuar, quando isso é o esperado.

Não nos podemos esquecer que desde que somos crianças nos dizem o que devemos fazer e sobretudo o que NÃO FAZER! acabamos por viver com medo de errar, pois é suposto todos sermos super-homens e super-mulheres, sermos os melhores em tudo...

No outro dia conversava com um colega, que me dizia que apostava em pessoas que de facto assumem os seus erros, pois são estas as pessoas que se desenvolvem, aprendem com cada experiência e procuram a melhor versão de si próprios...

A parte interessante vem agora...

E se fosse o gestor a desenvolver as suas equipas e as suas pessoas?

Impossível?! muitos dirão que sim....outros há que defendem esta ideia. Pessoalmente incluo-me nestes últimos.

De facto, o gestor está numa posição privilegiada em que pode envolver a pessoa em cada processo de tomada de decisão, fazendo um investimento inicial considerável, é certo, mas que dará os seus frutos mais adiante, garantindo maior autonomia e até mesmo, em certos casos, algum empreendorismo.

Actos tão simples, como pedir a um colaborador que se coloque no seu lugar e questioná-lo de que forma resolveria determinada situação, pode revelar-se verdadeiramente frutuoso!

Claro que não é realista ter uma atitude de Coach a toda a hora, pois as pressões de tempo, obrigam muitas vezes a tomadas de decisão rápidas e nessa situação o método mais conservador deverá prevalecer.

Eu defendo, que devemos escolher certos momentos e fazer um trabalho mediante cada pessoa. Pois todos somos diferentes e não há receitas! Lidar com o lado humano de cada um e procurar dentro de nós e dos outros as verdadeiras motivações, pode ser um bom início.

Nada como experimentar e retirar as nossas próprias ilações e já agora, se cometermos erros, aproveitármos e aprender algo com isso...

Vacas! Onde?

Isso mesmo. Hoje escrevo sobre VACAS!

Li recentemente um livro com o título “A Vaca”, o qual me fez reflectir bastante.

Nesse livro conta-se a história de uma família:

Pai, Mãe, quatro filhos e dois avós viviam numa casa muito pequena, muito suja. Cada um deles usava roupas velhas e estava coberto de sujidade e adoptavam um atitude de miserabilidade total. No meio daquela penúria, a família possuia UMA VACA. Toda a sua vida era centrada na vaca:

“Já deste comida à vaca...?”, “Já deste água à vaca?”, “É preciso ordenhar a vaca...”

A vaca mal produzia o leite suficiente para sobreviver, mas era o mais que tudo daquela família. Certo dia, e sem a família saber dois visitantes, MATARAM A VACA!

Passado um ano deste acontecimento, os visitantes regressaram e nem acreditavam no que viam: A casa pequena dera lugar a uma casa grande e a família vestia agora roupas novas e limpas e ostentavam um sorriso orgulhoso.

Perante a morte da vaca e após a angústia inicial, a família procurou outra fonte de alimento e improvisou uma horta, na qual produziam mais do que o suficiente para se alimentarem, passando a certa altura a vender o excedente no mercado global.

A morte trágica da VACA abriu portas a uma nova vida!

A VACA simboliza as desculpas e as atitudes limitadoras que temos para connosco próprios e que facilmente partilhamos com quem nos rodeia, pois é socialmente correcto. Um exemplo?

“Burro velho não aprende línguas” - esta é a desculpa que usamos quando não estamos dispostos a aprender algo novo ou melhor quando temos medo de não conseguir aprender!

A grande questão é que todos temos algumas vacas, com as quais julgamos viver pacificamente. Queixamo-nos de que as coisas não estão bem, mas avaliando bem, até nem se pode pedir mais. O que isto origina é que vamos parar a uma vida de conformidade e mediocridade. Vamos sobrevivendo como a família da história, porque o que temos até nos parece suficiente.

As duas forças de maior motivação na nossa vida são o desejo de triunfar e o medo de fracassar. Uma leva ao sucesso e realização, a outra à mediocridade.

À semelhança do que acontece connosco seres individuais, acontece ainda mais nas organizações, pois se cada um de nós tem VACAS, cada organização terá o somatório das VACAS individuais e a organização como um todo tem uma VACA adicional resultante do enquadramento económico, cultural e afins e se formos a ver temos uma enorme MANADA de VACAS que não produzem leite!

Assim concluo, dizendo que é importante saber quais são as VACAS... as nossas e as da organização e ser pro-activo face às mudanças para alcançar o sucesso, pois a resistência à mudança ou seja alimentar a VACA só nos conduz à mediocridade! E isso podem ter a certeza ninguém quer...

Baseado no livro: “A Vaca” do Dr Camilo Cruz da Gestão Plus edições.

Missão, Visão e Valores

Há já uns bons tempos que uma das actividades a que me dedico é a implementação de Sistemas de Gestão, nomeadamente Qualidade e SHT. Os que estão famialiarizados com o tema da Gestão, sabem que uma das primeiras acções a encetar é definir com a dita Gestão de Topo, a Missão, a Visão e os Valores da organização, que é como quem diz, aquilo que é o papel da organização, para onde se pretende direccionar e por que princípios se rege nesse percurso, respectivamente. É inacreditável como a definição destes "parâmetros" pode tornar mais fácil o processo de tomada de decisões e manter a organização no rumo pré-definido não havendo dispersão, sob o risco de não chegar a lado algum...

Numa das minhas muitas reflexões questionei-me: 

"Porque não estabelecer a minha Missão, Visão e valores? Isso irá ajudar-me a alcançar mais facilmente os meus objectivos...."

Assim, partilho aqui aquela que é a minha Missão:

"Influenciar positivamente os outros no sentido de os ajudar a alcançar os seus próprios objectivos..."

A minha Visão:

"Através de um projecto empresarial e pessoal, aplicar executive coaching em organizações que pretendam atingir a excelência e life coaching a públicos desfavorecidos específicos"

Os meus Valores:

Coragem -  Saio constantemente da minha zona de conforto e desafio-me a experimentar e assim evoluir, assumindo todas as consequências que dai advenham;

Empatia - Por conseguir colocar-me no lugar do outro e assim melhor comunicar, assegurando sempre o respeito pelo próximo;

Rigor - Algo que me distingue e valoriza tudo o que faço;

Fidelidade - Para comigo própria, o que permite que me sinta bem comigo mesma e assim me sinta bem com o Mundo...

Depois desta definição, a qual já ocorreu há uns bons meses, tornou-se bem mais fácil posicionar-me nos diversos contextos e situações que surgiram. E não é que funciona tal qual acontece com as organizações?!

E afinal de conta, de que são feitas as organizações se não de pessoas como eu e vocês.....

Questões frequentes sobre a formação profissional

A formação profissional é sem dúvida um tema que está na moda. Contudo, apesar da imensa legislação e das inúmeras fontes de informação, as questões que se colocam acabam por ser sempre as mesmas.

Como estou intimamente ligada à Gestão da Formação, hoje vou colocar aqui as principais questões que me chegam e as respectivas respostas, sem dar a minha opinião crítica sobre o assunto, pois essa certamente daria um livro e seria exaustiva para estar num blog...

Qual a formação que pode ser contabilizada para as 35 horas anuais obrigatórias que o empregador deve assegurar aos seus trabalhadores?

Toda a formação que seja dada internamente na organização, dita pelo Empregador. Neste caso, pode ser dada por chefes, técnicos de segurança, etc, aos outros trabalhadores. Deverá haver registos desta formação incluindo-se a emissão do certificado de formação profissional de acordo com o DR 35/2002;

Também se considera a formação dada por entidades externas contratadas pela organização e cuja actividade contemple a formação profissional...

(Lei 7/2009 de 12 Fevereiro)

Geralmente aqui aparece outra questão:

A entidade formadora tem obrigatoriamente de ser acreditada pela DGERT?

Esta é sem dúvida a questão mais controversa. Até as entidades fiscalizadoras têm essa dúvida.

Mas depois de percorrer a legislação de fio a pavio e depois de obter pareceres emitidos por essas entidades, a conclusão é: NÃO.

A acreditação das entidades formadoras apenas é obrigatória quando a entidade se pretenda candidatar a verbas do Fundo Social Europeu para financiamento da actividade.

(Portaria 782/97 de 29 Agosto)

Qual a diferença entre formação certificada e acreditada?

A formação diz-se certificada porque a sua conclusão dá origem à emissão de um certificado que comprova a frequência ou a aprovação numa qualquer acção de formação.

A formação acreditada é aquela que pressupõe o cumprimento dos requisitos do referencial de qualidade emitido pela DGERT.

Contudo, também aqui terminologia que aparece na legislação se contradiz....

Seria de todo conveniente a revisão do quadro legal neste âmbito para afinar a linguagem e tornar claro o que tem e não tem de ser feito....espero que isso aconteça em breve... para bem de todos nós...

Quem quiser informação mais detalhada pode entrar em contacto comigo.

A redacção num blog exige um elevado nível de síntese podendo correr-se o risco de alguma falta de rigor na comunicação...a comunicação pessoal nesse aspecto é imbatível...

Imagem: www.through-the-maze.org.uk/.../ training.gif

Liderança Vs Ergonomia

Liderança vs Ergonomia

Introdução

Há poucos dias fui convidada a ministrar uma formação sobre Ergonomia a uma equipa de trabalhadores de uma empresa com objectivos produtivos diários aparentemente ambiciosos, tendo estes de ser assegurados apesar da elevada incidência de absentismo devido a LMERTs (lesões músculo-esqueléticas) na equipa....

O que é certo é que no decorrer da mesma não pararam de aflorar à minha mente as questões entre a gestão/liderança e a ergonomia...como pode um sistema produtivo não contemplar esta questão que tanto impacto tem no seu dia-a-dia?

Nem de propósito, encontrei o artigo que abaixo resumi para dar resposta a algumas das questões que a minha mente colocou...

Chamo a atenção que no resumo, misturei algumas das minhas opiniões, as quais formei com o conhecimento empírico que adquiri no meu percurso profissional.

Desenvolvimento

“Como é que temas tão distintos (Liderança vs Ergonomia)

podem ser abordados numa mesma reflexão?”

Li hoje, um artigo extremamente interessante sobre a comparação da liderança exercida pelos gestores portugueses em empresas portuguesas internacionalizadas e em filiais de multinacionais a operar em Portugal, muito bem redigido pelo Prof. Albino Lopes e pelo Dr. Fernando Acabado Romana e publicado no Nº194 da Revista Segurança.

Este artigo teve por base um estudo aplicado a 15 empresas, das quais 8 nacionais com processos de internacionalização e 7 multinacionais, todas elas com comprovados e elevados níveis de eficácia reflectidos pelos correspondentes resultados financeiros.

Algumas das conclusões descritas fizeram-me todo o sentido, atendendo ao meu conhecimento no que refere às questões organizacionais e às práticas de gestão que encontro nas empresas com as quais colaborei ou colaboro.

É efectuada a comparação entre o Estado Normal da Liderança e o Estado Fundamental da Liderança (Modelo dos papéis de liderança de Quinn, (2004)), nos quais os gestores se poderão posicionar levando em conta a cultura de gestão em Portugal.

Sinteticamente, o gestor que se posiciona no estado normal da liderança, foca-se em si próprio, tende a situar-se na sua zona de conforto, declinando sinais exteriores de mudança, é reactivo na resolução de problemas, e dirigido externamente ou seja define-se como pensa que é visto e no modo como consegue obter recursos externos.

Por outro lado, o gestor que se posiciona no estado fundamental da liderança, transcede o ego, coloca o bem comum em primeiro lugar, aumenta a autenticidade, a transparência, a confiança, sai da sua zona de conforto, adapta-se às solicitações externas, atinge elevados níveis de descoberta, saber, competência e visão, centra-se na finalidade, comprometendo-se, mantendo elevados níveis de energia e orienta-se internamente, eliminando os desvios entre valores e comportamento, originado níveis elevados de segurança e confiança.

Excusado será dizer que este segundo perfil de liderança é aquele que gera um sistema organizativo positivo, uma comunidade mais produtiva com maior envolvimento e capacidade crescentes.

Já muito se estudou sobre o exercício da liderança e a criação de valor nas organizações. Neste artigo, comenta-se a ponte estabelecida entre estas correntes Liderança/Criação de Valor, a qual é de alto interesse pelo facto de se estabelecerem fortes ligações entre os conceitos de Estado Fundamental da Liderança de Quinn (2004) e os conceitos de Lean Organization (value stream Maps) de Womack, Jones e Ross (2003), relacionados com a redução de desperdícios nos processos das organizações, bem como a contribuição para o aumento da Produtividade e Qualidade.

No estudo apresentado, considerou-se que os gestores das empresas nacionais tendem a ser menos focados na criação de valor pelo facto de se centrarem nos processos internos e no estado normal da liderança, enquanto o grupo de gestores das empresas multinacionais poderá ser considerado como mais focado na criação de valor através dos objectivos racionais e do estado fundamental da liderança. Acresce ainda o facto de se tornarem mais equilibrados, através do relacionamento externo da hierarquia, para se tornarem mais flexíveis, ou seja os gestores nacionais têm melhores desempenhos e actuações quando reportam a uma organização externa.

De que forma se enquadra este racíocinio com a área de SHST?

Verifica-se de uma forma geral nos diversos sistemas organizacionais nacionais, um conflito entre os sistemas de gestão e os aspectos relacionados com o LEAN Six Sigma, com a performance humana. Melhor ainda, verifica-se um paradoxo entre o desempenho organizacional e o desempenho individual no âmbito da prevenção em termos da SHST.

Se nos focarmos ao nível da ergonomia, que é sem dúvida uma das áreas que mais atenção merece atendendo aos números assustadores das LMERT's declaradas anualmente ao nível da UE, facilmente depreendemos que um verdadeiro sistema de produção LEAN pode levar ao limite os recursos musculares, cognitivos e emocionais dos trabalhadores.

Alguns exemplos:

• 
  
  Aumentando os níveis de repetição das tarefas, diminuem as micropausas em frequência e em duração;
• 
  
  Aumentado a padronização de processos, diminui a liberdade de decisão do trabalhador;
• 
  
  Coloca-se em causa a compatibilidade entre capacidade humana e exigência laboral...

Fazendo a ligação com o estado fundamental de liderança no qual se pretende que o gestor se posicione, é necessário melhorar a compreensão da interacção entre trabalhadores e ambiente de trabalho de forma a dar inputs informativos ao gestor para a sua tomada de decisão.

A Ergonomia procura a optimização do bem-estar do ser humano e do desempenho do sistema.

A produção LEAN preocupa-se com a produtividade externa (produzir com qualdade, com rapidez e com baixo custo) a qual difere da produtividade interna (capacidade dos colaboradores produzirem sem colocar em risco a sua saúde).

Se avaliarmos de um ponto de vista fundamentalista esta questão, o baixo custo da filosofia LEAN pressupõe todos os custos inerentes à produção, no qual podemos incluir aqueles que surgem para colmatar as consequências do aparecimento de LMERTs dos trabalhadores produtores...

pelo que sem dúvida as boas práticas de gestão face a este cenário deverão apostar:

• 
  
  Na integração de conhecimento, práticas, ferramentas, desempenho que promovam um desenvolvimento sustentado dos seus níveis de performance humna e organizacional;
• 
  
  A Ergonomia deverá ser vista como integrante do processo LEAN e não como uma ferramenta ou passo adicional dos processos produtivos...

Conclusão

Faz todo o sentido, o planeamento organizacional contemplar o Homem como um sistema do qual depende em essência para dar resposta produtiva, atendendo às suas potencialidades e limitações, ao invés de se focar em produtividade externa não atendendo à capacidade interna. Tal qual acontece com uma qualquer máquina...seguem-se as instruções de utilização, tendo o cuidado de não se exceder a capacidade sob o risco de danificar a mesma, interromper a produção e aumentar os custos inerentes...

Questiono se já o fazemos com máquinas, porque não o fazemos com as pessoas?

24-03-2010

Lurdes Monteiro

Imagens retiradas de (por ordem):

• 
  
  www.esaconsultoria.com.br
• 
  
  www.navyenterprise.navy.mil