Liderança Vs Ergonomia

Liderança vs Ergonomia

Introdução

Há poucos dias fui convidada a ministrar uma formação sobre Ergonomia a uma equipa de trabalhadores de uma empresa com objectivos produtivos diários aparentemente ambiciosos, tendo estes de ser assegurados apesar da elevada incidência de absentismo devido a LMERTs (lesões músculo-esqueléticas) na equipa....

O que é certo é que no decorrer da mesma não pararam de aflorar à minha mente as questões entre a gestão/liderança e a ergonomia...como pode um sistema produtivo não contemplar esta questão que tanto impacto tem no seu dia-a-dia?

Nem de propósito, encontrei o artigo que abaixo resumi para dar resposta a algumas das questões que a minha mente colocou...

Chamo a atenção que no resumo, misturei algumas das minhas opiniões, as quais formei com o conhecimento empírico que adquiri no meu percurso profissional.

Desenvolvimento

“Como é que temas tão distintos (Liderança vs Ergonomia)

podem ser abordados numa mesma reflexão?”

Li hoje, um artigo extremamente interessante sobre a comparação da liderança exercida pelos gestores portugueses em empresas portuguesas internacionalizadas e em filiais de multinacionais a operar em Portugal, muito bem redigido pelo Prof. Albino Lopes e pelo Dr. Fernando Acabado Romana e publicado no Nº194 da Revista Segurança.

Este artigo teve por base um estudo aplicado a 15 empresas, das quais 8 nacionais com processos de internacionalização e 7 multinacionais, todas elas com comprovados e elevados níveis de eficácia reflectidos pelos correspondentes resultados financeiros.

Algumas das conclusões descritas fizeram-me todo o sentido, atendendo ao meu conhecimento no que refere às questões organizacionais e às práticas de gestão que encontro nas empresas com as quais colaborei ou colaboro.

É efectuada a comparação entre o Estado Normal da Liderança e o Estado Fundamental da Liderança (Modelo dos papéis de liderança de Quinn, (2004)), nos quais os gestores se poderão posicionar levando em conta a cultura de gestão em Portugal.

Sinteticamente, o gestor que se posiciona no estado normal da liderança, foca-se em si próprio, tende a situar-se na sua zona de conforto, declinando sinais exteriores de mudança, é reactivo na resolução de problemas, e dirigido externamente ou seja define-se como pensa que é visto e no modo como consegue obter recursos externos.

Por outro lado, o gestor que se posiciona no estado fundamental da liderança, transcede o ego, coloca o bem comum em primeiro lugar, aumenta a autenticidade, a transparência, a confiança, sai da sua zona de conforto, adapta-se às solicitações externas, atinge elevados níveis de descoberta, saber, competência e visão, centra-se na finalidade, comprometendo-se, mantendo elevados níveis de energia e orienta-se internamente, eliminando os desvios entre valores e comportamento, originado níveis elevados de segurança e confiança.

Excusado será dizer que este segundo perfil de liderança é aquele que gera um sistema organizativo positivo, uma comunidade mais produtiva com maior envolvimento e capacidade crescentes.

Já muito se estudou sobre o exercício da liderança e a criação de valor nas organizações. Neste artigo, comenta-se a ponte estabelecida entre estas correntes Liderança/Criação de Valor, a qual é de alto interesse pelo facto de se estabelecerem fortes ligações entre os conceitos de Estado Fundamental da Liderança de Quinn (2004) e os conceitos de Lean Organization (value stream Maps) de Womack, Jones e Ross (2003), relacionados com a redução de desperdícios nos processos das organizações, bem como a contribuição para o aumento da Produtividade e Qualidade.

No estudo apresentado, considerou-se que os gestores das empresas nacionais tendem a ser menos focados na criação de valor pelo facto de se centrarem nos processos internos e no estado normal da liderança, enquanto o grupo de gestores das empresas multinacionais poderá ser considerado como mais focado na criação de valor através dos objectivos racionais e do estado fundamental da liderança. Acresce ainda o facto de se tornarem mais equilibrados, através do relacionamento externo da hierarquia, para se tornarem mais flexíveis, ou seja os gestores nacionais têm melhores desempenhos e actuações quando reportam a uma organização externa.

De que forma se enquadra este racíocinio com a área de SHST?

Verifica-se de uma forma geral nos diversos sistemas organizacionais nacionais, um conflito entre os sistemas de gestão e os aspectos relacionados com o LEAN Six Sigma, com a performance humana. Melhor ainda, verifica-se um paradoxo entre o desempenho organizacional e o desempenho individual no âmbito da prevenção em termos da SHST.

Se nos focarmos ao nível da ergonomia, que é sem dúvida uma das áreas que mais atenção merece atendendo aos números assustadores das LMERT's declaradas anualmente ao nível da UE, facilmente depreendemos que um verdadeiro sistema de produção LEAN pode levar ao limite os recursos musculares, cognitivos e emocionais dos trabalhadores.

Alguns exemplos:

• 
  
  Aumentando os níveis de repetição das tarefas, diminuem as micropausas em frequência e em duração;
• 
  
  Aumentado a padronização de processos, diminui a liberdade de decisão do trabalhador;
• 
  
  Coloca-se em causa a compatibilidade entre capacidade humana e exigência laboral...

Fazendo a ligação com o estado fundamental de liderança no qual se pretende que o gestor se posicione, é necessário melhorar a compreensão da interacção entre trabalhadores e ambiente de trabalho de forma a dar inputs informativos ao gestor para a sua tomada de decisão.

A Ergonomia procura a optimização do bem-estar do ser humano e do desempenho do sistema.

A produção LEAN preocupa-se com a produtividade externa (produzir com qualdade, com rapidez e com baixo custo) a qual difere da produtividade interna (capacidade dos colaboradores produzirem sem colocar em risco a sua saúde).

Se avaliarmos de um ponto de vista fundamentalista esta questão, o baixo custo da filosofia LEAN pressupõe todos os custos inerentes à produção, no qual podemos incluir aqueles que surgem para colmatar as consequências do aparecimento de LMERTs dos trabalhadores produtores...

pelo que sem dúvida as boas práticas de gestão face a este cenário deverão apostar:

• 
  
  Na integração de conhecimento, práticas, ferramentas, desempenho que promovam um desenvolvimento sustentado dos seus níveis de performance humna e organizacional;
• 
  
  A Ergonomia deverá ser vista como integrante do processo LEAN e não como uma ferramenta ou passo adicional dos processos produtivos...

Conclusão

Faz todo o sentido, o planeamento organizacional contemplar o Homem como um sistema do qual depende em essência para dar resposta produtiva, atendendo às suas potencialidades e limitações, ao invés de se focar em produtividade externa não atendendo à capacidade interna. Tal qual acontece com uma qualquer máquina...seguem-se as instruções de utilização, tendo o cuidado de não se exceder a capacidade sob o risco de danificar a mesma, interromper a produção e aumentar os custos inerentes...

Questiono se já o fazemos com máquinas, porque não o fazemos com as pessoas?

24-03-2010

Lurdes Monteiro

Imagens retiradas de (por ordem):

• 
  
  www.esaconsultoria.com.br
• 
  
  www.navyenterprise.navy.mil